W najnowszym eseju opublikowanym w „Harvard Business Review” menedżerka z wieloletnim doświadczeniem, Ursula Kralova, w postawach pokolenia millenialsów upatruje wielkich szans na obmyślenie zarządzania zespołami po pandemii. Zarówno w Polsce, jak i na świecie, stajemy w obliczu tzw. Great Resignation – zjawiska związanego z poczuciem bezsensu wykonywanej pracy i falą odejść z organizacji. Trend wpisał się w trwający od dawna proces rosnącej mobilności na rynku pracy. Pracodawcy stanęli przed wyzwaniem takiego przebudowywania swoich firm, aby każdy z zespołu był pewien, że jest jego nieodłączną częścią. Menedżerowie z kolei podkreślają odczuwalne zmniejszenie zaangażowania pracowników oraz rosnącą rotację. Zdaniem Kralovej, największa odpowiedzialność za nowe uformowanie kultury pracowniczej po pandemii, spoczywa teraz na barkach przedstawicieli pokolenia millenialsów. Aktualnie mają już na tyle bogate doświadczenie, że obejmują stanowiska kierownicze i zarządcze, są już gotowi kierować zespołami.

Nowa rzeczywistość – nowe wyzwania

Pojęcie kultury organizacji po pandemii istotnie zmieniło swoje znaczenie w obszarze kierowania zespołami. To pojęcie, na które szczególnie są wyczuleni przedstawiciele pokolenia Z, a które właśnie wchodzi na rynek pracy po spędzeniu ostatnich dwóch lat w izolacji. Przedstawiciele tego pokolenia mierzyli się również w wieloma przejawami niesprawiedliwości społecznej, politycznej, a także koniecznością nagłego ratowania środowiska naturalnego. Wszystkie te obciążające wydarzenia złożyły się na potrzebę stworzenia wyzwań, do których dążenie stanie się sensem – nie tylko pracy zawodowej – we wszystkich dziedzinach życia. Okazuje się, że w świetle minionych wydarzeń pokolenie Z ma sojuszników w pokoleniu millenialsów. To ono właśnie obejmuje stanowiska kierownicze i przez socjologów zostało określone jako to, które szukało sensu. Jak podkreśla Kralova, opierając się na globalnych badaniach, ponad 60% millenialsów kieruje teraz bezpośrednio zespołami, co daje im możliwość wprowadzania niezbędnych zmian w organizacjach. Kralova, wspierając się ponad 20-letnim doświadczeniem w kierowaniu zespołami w organizacjach (McKinsey, T-Mobile, Bloomreach) podkreśla, że małe zmiany owocują wielkimi przemianami. Wymienia również pięć kluczowych kroków, których wdrożenie warto podjąć w najbliższym czasie

Daj transparentności zielone światło

Współcześnie dostęp do informacji jest nieomal fundamentem piramidy Maslowa. To bardzo ważne szczególnie dla digital natives, którzy urodzili się ze smartfonem jako przedłużeniem ręki. Dlatego pracownicy będą przywiązywali szczególną wagę do dostępu do informacji o firmie, dla której pracują – zarówno tych związanych z sukcesami, jak i wyzwaniami. Menedżerowie mogą zachowywać transparentność na kilka sposobów. Kralova zaleca bycie tak otwartym, jak to możliwe w kwestii funkcjonowania organizacji. Bezpośrednio podlegający menedżerowi pracownicy powinni rozumieć, jakie są źródła podejmowanych decyzji i jaką rolę odgrywają w realizacji rozległej strategii organizacji. Kiedy np. firma wyznacza cele kwartalne, warto zaplanować spotkania z każdym członkiem zespołu oddzielnie i wyjaśnić, jak ich indywidualne obowiązki wpisują się w ogólny obraz. Ważne jest również pozostawienie przestrzeni na pytania i opinie. Nie warto również ukrywać przed zespołem wyzwań biznesowych – przy jednoczesnym proponowaniu rozwiązania. Dzieląc się cennymi informacjami, warto również przypominać zespołowi, że wiedza wiąże się z odpowiedzialnością. Zaufanie, które wiąże się z przejrzystością, to również obopólna odpowiedzialność

Produktywność z każdego miejsca na świecie

Pandemia pokazała nam, że wydajność można osiągać nie tylko w przestrzeni biurowej. Swoboda pracy z dowolnego miejsca nie tylko zapewnia pracownikom większą równowagę i elastyczność, ale także kultywuje kulturę zaufania. To sposób na zasygnalizowanie pracownikom, że masz zaufanie do ich rzetelności nawet jeśli nie zaglądasz im przez ramię. Kralova podkreśla również, że istotne jest skupienie się na osiąganiu celu przez pracownika, a nie przepracowanych godzinach. Proponuje, żeby dać pracownikom swobodę samodzielnego zarządzania własnymi projektami i harmonogramami, o ile osiągają swoje cele, spełniają oczekiwania i dostarczają wyniki na czas. Przykładem takiej postawy jest udostępnienie swojego kalendarza. Menedżerowie mogą również zachęcać pracowników do tego, żeby maksymalnie inwestowali w kreatywność i efektywny czas. Liczyć mają się osiągnięte cele, a nie godziny spędzone przy biurku

Wzmacniaj autonomię

Pracownikom nie brakuje ambicji, mimo zmęczenia pandemią i globalnymi przemianami. Jeśli menedżerowie zainwestują we wzmacnianie autonomii pracowników, podsycą ich motywację. Kralova mówi wręcz: „po stworzeniu środowiska, w którym ludzie mogą się rozwijać — zejdź im z drogi”. Jej zdaniem rolą menedżera powinno być usuwanie przeszkód i udzielanie przydatnych informacji zwrotnych. Zachęca też do tego, żeby zespół samodzielnie rozwiązywał problemy. To sprawi, że wzrośnie w pracownikach poczucie sprawczości i przybliży do zdefiniowania sensu. Kralova mówi też, że najlepszą metodą zarządzania zespołami, jest dzielenie się swoim doświadczeniem, a nie udzielanie odpowiedzi, jak rozwiązać problem. Taka postawa skłania do samodzielnego poszukiwania rozwiązania

Podkreślaj sens działania firmy

W ankiecie przeprowadzonej przez firmę badawczą Monster 74% pokolenia Z uznało cel pracy za ważniejszy niż wypłatę. Staraj się pokazywać pracownikom, jaki wpływ mają działania firmy na to, jak wygląda świat. Możesz wykorzystać przy tym np. tylko perspektywę pracowniczą: jakie znaczenie ma to, że firma zatrudnia ludzi na etat, jak opiekuje się absolwentami czy angażuje w przedsięwzięcia wspierające naukę i poszerzanie wiedzy. Jako organizacja możecie również podjąć np. współpracę z uczelnią i gościć na niej z wykładami, objąć studentów opieką stażową albo poszerzać świadomość o sile pracowniczego wolontariatu i jego wpływie na codzienne życie  – nie tylko zawodowe

Stawiaj w centrum pracownika – jako człowieka

Nasza praca nie pogranicza się ani do czterech ścian biura, ani godzin pracy. Według globalnych raportów, pracownicy (szczególnie młodsze pokolenia) liczą na rozmowy o stanie emocjonalnym i temperaturze w zespole. Pracownicy liczą również, że ich menedżer będzie w stanie rozpoznać zagrożenie związane z konfliktem i mu aktywnie zapobiegać. Obciążenie psychiczne, które stało się naszym udziałem od pandemii, a potem z powodu wojny, sprawia, że wielu z nas potrzebuje profesjonalnego wsparcia terapeutów. Pracownicy z życzliwością witają wszelkie programy wsparcia: od warsztatów terapeutycznych, przez poradnictwo po np. vouchery sportowe. Zdaniem Kralovej po wielu latach trwania skostniałych kultur firmowych, które wydają się niedostępne, nadszedł czas na prawdziwą zmianę. Ma nią być ewolucja nowej kultury organizacji, która kładzie nacisk na zaufanie, cel, misję i dobre samopoczucie pracowników.

Міленіали та виклики хвилі Great Resignation – Великої відставки

Як виникає з останнього звіту Deloitte «Від хвилі звільнень до хвилі змін», організації та працівники стоять перед великим викликом, поставленим періодом після пандемії. На ринок виходять представники покоління Z, яке сильно постраждало від ізоляції, викликаної пандемією. На думку дослідників, міленіали можуть допомогти сформувати нову модель управління організацією.

В останньому есе, опублікованому в Harvard Business Review, менеджер з багаторічним досвідом Урсула Кралова в поведінці і ставленні до навколишнього світу покоління міленіалів вбачає можливість ефективного  управління колективами після пандемії. І в Польщі, і у світі ми стоїмо перед так званим Great Resignation  – явищем, пов’язаним з відчуттям безглуздості виконуваної роботи і хвилею масових звільнень працівників з праці за власним бажанням. Ця тенденція вписалась в триваючий вже давно процес зростаючої мобільності на ринку праці. Роботодавці зіткнулися з необхідністю перебудови своїх компаній таким чином, щоб кожен з команди міг бути впевненим, що він є її невід’ємною частиною. Менеджери, у свою чергу, підкреслюють відчутне зменшення зацікавлення працівників працею і зростаючу плинність кадрів. На думку Кралової, найбільша відповідальність за переформатування культури праці після пандемії зараз лежить на плечах представників покоління міленіалів. На сьогоднішній день представники цього покоління вже мають достатньо багатий досвід, щоб займати керівні та менеджерські посади, вони вже готові керувати командами.

Нова реальність – нові виклики

аспект щодо якого особливо чутливі представники покоління Z, яке власне виходить на ринок праці, провівши останні два роки в ізоляції. Представники цього покоління зіткнулися з багатьма проявами соціальної та політичної несправедливості, а також з невідкладною необхідністю рятування природного середовища. Усе це викликало потребу створення викликів і цілей, прагнення досягти яких стане сенсом, не лише праці, а й інших сфер життя. Виявляється, що у світлі минулих подій покоління Z має союзників у поколінні міленіалів. Саме вони, представники покоління міленіалів займають нині керівні посади і вони раніше були визначені соціологами як ті, що шукають сенсу. Як підкреслює Кралова, базуючись на даних глобальних досліджень, понад 60% міленіалів зараз безпосередньо очолюють команди, що дає їм можливість вносити необхідні зміни у свої організації. Кралова, на базі більше ніж 20-річного досвіду управління командами в організаціях (McKinsey, T-Mobile, Bloomreach), підкреслює, що малі зміни ведуть до великих трансформацій. Називає п’ять ключових кроків, які слід зробити найближчим часом

Дайте транспарентності зелене світло

У наш час доступ до інформації є чи не основою піраміди Маслоу. Це дуже важливий аспект, особливо для digital natives, які народилися зі смартфоном як продовженням своєї руки. Тому працівники надаватимуть особливого значення доступу до інформації про компанію, в якій вони працюють – до інформації як про успіхи, так і про виклики, що стоять перед нею. Менеджери можуть забезпечити транспарентність кількома способами. Кралова рекомендує бути максимально відкритим в аспектах, що стосуються функціонування організації. Працівники, які підпорядковуються безпосередньо менеджеру, повинні розуміти, що є джерелом рішень, які приймаються і яку роль вони відіграють у реалізації стратегії організації. Наприклад, коли компанія встановлює квартальні цілі, варто запланувати зустрічі з кожним членом команди окремо та пояснити, як його індивідуальні обов’язки вписуються в загальну картину. Важливо теж залишити простір для питань і суджень. Також не варто приховувати від команди бізнес-виклики – одночасно пропонуючи рішення. Ділячись цінною інформацією, варто також нагадати команді, що знання в’яжуться із відповідальністю. Довіра, яка в’яжеться  із транспарентністю, це також взаємна відповідальність.

Продуктивність з кожного місця на світі

Пандемія показала нам, що можна бути ефективним, не обов’язково перебуваючи в офісному приміщенні. Свобода працювати з будь-якого місця не тільки дає працівникам більшу рівновагу і еластичність, але й культивує культуру довіри. Це спосіб дати своїм працівникам зрозуміти, що ви довіряєте їхній чесності, ретельності навіть якщо ви не заглядаєте їм через плече. Також Кралова підкреслює, що важливо зосередитися на досягненні мети працівником, а не на відпрацьованих годинах. Вона пропонує дати працівникам свободу самостійно керувати власними проектами та графіками, якщо вони досягають своїх цілей, відповідають очікуванням і дають вчасно результати. Прикладом такого підходу є надання доступу до свого календаря. Менеджери також можуть заохочувати працівників інвестувати якомога більше в креативність і ефективне використання часу. Враховуються досягнуті цілі, а не години, проведені за робочим столом.

Зміцнюйте свою автономію

Незважаючи на втому від пандемії та глобальних змін, працівникам не бракує амбіцій. Якщо менеджери будуть інвестувати у зміцнення автономії працівників, вони, тим самим, посилять їхню мотивацію. Кралова навіть каже: «після створення середовища, в якому люди можуть розвиватися, зійдіть їм з дороги». На її думку, роль менеджера має полягати в тому, щоб усувати перешкоди та надавати необхідну зворотну інформацію. Це також заохотить команду вирішувати проблеми самостійно. Це посилить у працівників почуття ефективності праці та наблизить їх до визначення сенсу. Кралова також каже, що найкращий спосіб керувати командами – ділитися своїм досвідом, а не давати відповідь, як вирішити проблему. Така поведінка спонукає їх шукати рішення самостійно.

Підкресліть сенс діяльності компанії

Пандемія показала нам, що можна бути ефективним, не обов’язково перебуваючи в офісному приміщенні. Свобода працювати з будь-якого місця не тільки дає працівникам більшу рівновагу і еластичність, але й культивує культуру довіри. Це спосіб дати своїм працівникам зрозуміти, що ви довіряєте їхній чесності, ретельності навіть якщо ви не заглядаєте їм через плече. Також Кралова підкреслює, що важливо зосередитися на досягненні мети працівником, а не на відпрацьованих годинах. Вона пропонує дати працівникам свободу самостійно керувати власними проектами та графіками, якщо вони досягають своїх цілей, відповідають очікуванням і дають вчасно результати. Прикладом такого підходу є надання доступу до свого календаря. Менеджери також можуть заохочувати працівників інвестувати якомога більше в креативність і ефективне використання часу. Враховуються досягнуті цілі, а не години, проведені за робочим столом.

Зміцнюйте свою автономію

Незважаючи на втому від пандемії та глобальних змін, працівникам не бракує амбіцій. Якщо менеджери будуть інвестувати у зміцнення автономії працівників, вони, тим самим, посилять їхню мотивацію. Кралова навіть каже: «після створення середовища, в якому люди можуть розвиватися, зійдіть їм з дороги». На її думку, роль менеджера має полягати в тому, щоб усувати перешкоди та надавати необхідну зворотну інформацію. Це також заохотить команду вирішувати проблеми самостійно. Це посилить у працівників почуття ефективності праці та наблизить їх до визначення сенсу. Кралова також каже, що найкращий спосіб керувати командами – ділитися своїм досвідом, а не давати відповідь, як вирішити проблему. Така поведінка спонукає їх шукати рішення самостійно.

Підкресліть сенс діяльності компанії

Згідно з опитуванням дослідницької компанії Monster, 74% представників покоління Z вважають мету роботи важливішою за зарплату. Спробуйте показати працівникам, який вплив мають дії компанії на те, як виглядає світ. Ви можете використовувати при цьому, наприклад, лише трудову перспективу: яке значення має той факт, що в компанії працюють люди повний робочий день, як компанія піклується про випускників або бере участь у проектах, що підтримують науку та розширення знань. Як організація ви також можете розпочати співпрацю з вузами і читати там лекції, охопити студентів стажуванням, або підвищувати свідомість сили волонтерства працівників та її впливу на повсякденне життя – не лише професійне.

Поставте працівника в центр – як людину

Наша праця не обмежується ні чотирма стінами офісу, ні робочим часом. Згідно зі світовими рапортами, працівники (особливо молоде покоління) розраховують на розмови про емоційний стан і температуру в колективі. Працівники також сподіваються, що їх менеджер зможе розпізнати ризик конфлікту та активно йому запобігти. Психічний стрес, який ми зазнали в часі пандемії, а потім з приводу війни, означає, що багатьом із нас потрібна професійна підтримка терапевтів. Працівники доброзичливо сприймають усі програми підтримки: від терапевтичних майстер-класів, консультацій до, наприклад, спортивних абонементів. За словами Кралової, після багатьох років скам’янілої корпоративної культури, яка здається недоступною, настав час для справжніх змін. Це має бути еволюція нової культури організації, яка кладе натиск на довіру, мету, місію та добре самопочуття працівників.